|
Проблема в том, что эта тема плохо проработана, и сейчас мы обосновываем «эффект» от своей деятельности (а мы внедряем системы организационного управления, которые в принципе «стратегичны») скорее ссылкой на авторитеты в области качества и стандартов ИСО, которые мы считаем наиболее системной концепцией менеджмента организации.
А эти авторитеты очень скептически относятся к количественным оценкам. Один из ключевых постулатов Деминга, отца современного менеджмента качества, гласит: «Устраните произвольные количественные нормы и задания, начиная с произвольно установленных количественных целей организации, — затраты на их обоснование почти всегда выше эффекта от их наличия, а потери вообще неисчислимы».
Демингом приводится длинный список вопросов критической важности, которые никогда не будут оценены количественно, в том числе:
• важность удовлетворенности покупателя;
• важность улучшений, сделанных у истоков возникновения проблем качества;
• доверие персонала принципам и целям руководителей и командная работа.
а также издержки:
• из-за неудовлетворенности покупателя;
• аттестации работников, препятствующей им гордиться своим трудом;
• и главное, издержки из-за субоптимизации процессов и/или вмешательства в работу стабильной системы без глубинного изучения причин вариаций.
Кроме того, тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации улучшений качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как он начнет эту программу, что он сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!
На практике при внедрении системы менеджмента качества (СМК) выгоду от ее внедрения показать совсем непросто (кроме таких банальных примеров: нет сертификата – нет контракта, эффект = стоимость контракта/стоимость работ по внедрению и сертификации СМК).
Поэтому надо сосредоточиться на операционных показателях, а стратегические оценки оставить на конец, если получится.
Хотя опять же в Balanced Scorecard (системе сбалансированных показателей) оценивается всего 4 группы показателей. Кроме традиционных показателей финансового состояния (1), есть маркетинговые показатели: доли рынка и степени удовлетворенности покупателей (2), уровня развития персонала (3) и качества процессов (4). Каждый процесс может иметь, во-первых, «позицию в шкале зрелости» (= уровень организации процесса), а во-вторых, какой-то индивидуальный содержательный критерий качества: причем их обычно два или один, интегрирующий две стороны, отражающие: взгляд потребителя (результативность) и взгляд производителя (эффективность).
Этот подход теперь очень моден и надо его, по крайней мере, знать.
|
